Participation de croissance dans une société de conseil pour PME.
Franchise de services pour garde d’animaux, promenades et absences.
Franchise d'aide au quotidien avec processus centraux et modele de service regional.
Franchise de soutien scolaire avec concept de studio, formation et supports marketing centraux.
Concept mobile de toilettage pour chiens avec marque, formation et territoire.
Participation dans une agence marketing digitale avec clients PME, retainers récurrents et processus évolutifs.
Concept de franchise mobile pour entretien de véhicules avec formation, marque et groupes clients B2B planifiables.
Modèle de franchise mobile pour l'aide au quotidien avec formation, support marketing et planification numérique.
Avant d'acheter un cabinet de conseil, il faut établir ce qui produit réellement les revenus et ce qui restera après le changement de propriétaire. L'analyse commence par les contrats récurrents, la marge par mission, le portefeuille de missions signées, les taux journaliers, l'utilisation des consultants et la concentration des clients; elle doit aussi mesurer un savoir-faire non documenté, le départ d'un associé producteur de chiffre d'affaires et des mandats qui peuvent être résiliés immédiatement.
La valeur économique se lit d'abord dans les contrats récurrents, la marge par mission, le portefeuille de missions signées, les taux journaliers, l'utilisation des consultants et la concentration des clients. Ces éléments doivent être rapprochés de plusieurs exercices, des marges réellement obtenues et des ressources nécessaires pour maintenir l'activité.
La vérification préalable doit couvrir les lettres de mission, les livrables, les offres, les droits sur les méthodes, les références, les sous-traitants, les clauses de confidentialité et les responsabilités. Elle doit ensuite chiffrer l'effet d'un savoir-faire non documenté, le départ d'un associé producteur de chiffre d'affaires et des mandats qui peuvent être résiliés immédiatement, notamment sur la marge, les investissements futurs et la continuité des relations commerciales.
Le plan de transmission doit organiser les présentations clients, les missions ouvertes, les livrables, les connaissances, les outils, les échéances et la disponibilité des associés après la vente. Chaque accès, responsabilité, échéance et présentation importante mérite un responsable et une date avant le transfert définitif.
Pour élargir le choix sans appliquer un filtre trop étroit, consultez toutes les offres. Vous pouvez aussi comparer avec la rubrique Conseil & agences.
Demandez des données vérifiables sur les contrats récurrents, la marge par mission, le portefeuille de missions signées, les taux journaliers, l'utilisation des consultants et la concentration des clients. Comparez plusieurs périodes et rattachez chaque indicateur aux contrats, ressources ou actifs qui le produisent réellement.
La revue doit couvrir les lettres de mission, les livrables, les offres, les droits sur les méthodes, les références, les sous-traitants, les clauses de confidentialité et les responsabilités. Tout élément non documenté ou non transférable doit être isolé avant d'être intégré au prix ou au plan de financement.
Le risque se concentre notamment dans un savoir-faire non documenté, le départ d'un associé producteur de chiffre d'affaires et des mandats qui peuvent être résiliés immédiatement. Testez son effet sur les clients, la marge et la capacité d'exploiter l'entreprise après le départ du vendeur.
Préparez les présentations clients, les missions ouvertes, les livrables, les connaissances, les outils, les échéances et la disponibilité des associés après la vente. Les responsabilités, accès, délais et interlocuteurs doivent être attribués avant la date de reprise, avec un suivi des dossiers encore ouverts.
